経営者の役割として、労働者の評価があります。
成果主義や能力主義の賃金制度がはやったことがありましたが、定着している企業は極めて少ない現状があります。
定着しない理由は、制度の問題ではなく、運用の問題です。継続的に運用するためには労力が必要です。評価をするという大切な役割を、制度をつくることで機械的に出来るという幻想を抱いてしまったことが大きな原因であると思います。
精度の高い人事考課はコミュニケーションから生じます。
労働者を評価することに悩んでいる経営者が多いです。
何を明らかにすれば良いのでしょうか。
第一に、自分が労働者に求めていること。
第二に、労働者に求めていることを明らかにすることにより、日々の業務の中に労働者とのコミュニケーションが入ってくる。これをやり続ける覚悟を持つこと。
第三に、労働者に評価結果を十分に伝えること。そしてその評価結果が労働者に伝えにくい者であっても、しっかりと自分が伝えること。嫌われる覚悟を持つこととも言えるでしょう。
この3点を以下で述べたいと思います。
人事評価制度は単純です。「経営者が求める能力、成果」と「労働者が評価期間で出した結果」をすり合わせるだけです。
人事考課表や職能等級制度を導入しなくとも、「経営者が求める能力、成果」を明らかにすれば、すぐにでも人事評価制度は運用できるのです。
労働者は明らかにされた事項を達成するために取り組み、その結果を評価されるわけです。
ここで大切なことは、コミュニケーションです。
人事評価制度は、人材育成を大きな目的とした制度です。
ですから、評価期間の最初と最後だけではなく、日々のコミュニケーションが大切であり、このコミュニケーションこそが、評価の納得性を高めます。
そして、経営者が嫌がるのもこのコミュニケーションです。
多忙な経営者の役割に“労働者とのコミュニケーション”を加えることを宣言するのですから、嫌がる気持ちもわかります。
しかし、この“コミュニケーション”がなければ形式的な人事評価制度となり、有効に機能しません。
人事評価制度の成否は経営者の気持ち次第ということは、“コミュニケーションを継続的に行っていくことに腹をくくる”事が出来るかどうかなのです。
そしてもう一つ大切なことがあります。
それは“矢面に立つ覚悟”です。
評価結果に納得できない労働者もいるでしょう。
しかし評価をした以上は、その評価に責任を持たなければなりません。
責任を持つということは、説明責任を果たすことです。
“いいや、いいや”の評価ではなく、評価結果を伝え、何が足りないのか、どの様に努力をして欲しいのかを伝えることをしなければ、適正に評価をしても、教育にはつながりません。
そして人事評価に、経営者だけではなく、管理職も加わっている場合には、管理職が評価した項目であっても、経営者が矢面に立ち説明責任を果たさないと、管理職は適正な評価を行えません。
管理職が矢面に立つようでは、“矢面に立たなくても良い評価”になってしまいます。
人事評価を行うことには組織上2つのメリットがあります。
第一は、労働者の教育が適正に出来ること。
経営者が求めているものが曖昧であれば、労働者も何を頑張ればいいのかわかりません。目的を共有するだけでも、教育効果はあります。
日々のコミュニケーションと、評価期間における“結果”のフィードバックを行うことにより、組織は活性化してきます。
第二は、組織化が出来ること。
評価を行い、その過程で教育をするわけですから、「誰が何をするべきか」が明らかになって、指揮命令系統も整備されます。
人事評価とは、制度をつくることではありません。
“求めるもの”を明らかにして、コミュニケーションをしっかりとする。
これだけです。
これを習慣化すれば良いだけのことであり、“習慣化する覚悟”を経営者が持てば良いだけです。
最低賃金が上昇していく傾向の中、企業が収益を確保するためには、現状の人件費で売上げを上げることです。
その為には、人事評価を行い、現在の労働者の能力を向上させなくてはなりません。
是非ともご参考にしてください。
「初出：週刊帝国ニュース東京多摩版 知っておきたい人事の知識 第13回 No.731 2010.12.21号」
